Норма управляемости – это ключевой фактор, оказывающий воздействие на выбор типа организационной управленческой структуры и ее построения. Если число подчиненных будет расти, то управленческие обязанности человека, находящего на руководящей должности, тоже будет возрастать. А это, в свою очередь, может отрицательно отложиться на контроле осуществления деятельности подчиненных, затруднить выявление промахов в рабочем процессе и прочее.

История понятия

Многие люди, находящиеся на руководящих должностях пришли к пониманию того, что относительно большая норма управляемости может создать проблемы. Данное мнение было сложено с опытом при помощи проб и ошибок.

Если говорить об исторических корнях данного понятия, то они идут прямиком из Египта и Израиля. Как сказано в книге «Исход», Моисей, когда выводил из Египта израильтян, сначала попробовал управлять процессом самостоятельно. Ему это даже удавалось на протяжении некоторого времени. Однако когда стал происходить рост числа последователей, пересекавших пустыню, стала образовываться определенная организация, в которой часто появлялись споры между ее членами. При этом сам Моисей мог решать спорные или проблемные ситуации, но он стал грузиться в рутину, что существенно увеличивало его рабочий день.

Тогда тестем Моисея – Иофором было дано определение этим трудностям, они стали называться высокими нормами управляемости. Чтобы как-то решить эти проблемы Иофор выдвигает свое предложение о создании дополнительных уровнях управления. Моисей организовывает «штат руководителей» из людей, способных управлять народом, и докладывать и своих действиях, и принятых решениях.

Как определить нормы управляемости

Для начала необходимо установить число подчиненных, которое должно быть у каждого человека, находящегося на руководящей должности. Здесь важно учесть специфику деятельности подразделения. Невозможно дать одинаковую оценку разным подразделениям. Например, число сотрудников, находящихся на управленческих и исполнительных должностях не может быть одинаково для производственных отделов и, к примеру, для отдела по маркетингу.

В подразделениях, где есть специфические виды деятельности, существуют свои нормы управляемости. В подразделениях, где сотрудники выполняют интеллектуальные задачи, например, в сфере разработки рекламных компаний или маркетинга, на одного человека, находящегося на руководящей должности может быть не более пяти подчиненных. А вот в тех подразделениях, где есть устоявшийся набор функций, к примеру, в бухгалтерской сфере, пропорции могут быть совершенно иными – до пятнадцати подчиненных на одного руководителями.

Если сделать упор на уровень руководителя, не учитывая характер задач, то можно применить следующий метод: рекомендуемым числом сотрудников или подразделений, которые имеют прямое подчинение управленцу высшего уровня, является 5+-2. Для руководителей среднего звена - 7+-2 сотрудника.

После того, как нормы управляемости для разнообразных служб и отделов будут установлены, можно посмотреть, сколько специалистов у управленца каждого из подразделений. Далее нужно будет сопоставить это с нормой. Таким образом, можно увидеть есть ли лишние или недостающие сотрудники. Станет понятно, каких специалистов можно перевести в другие отделы. Возможен и такой вариант, что некоторые смежные службы можно соединить в одном подразделении.

Подходы нормы управляемости

Есть 2 подхода, которые дают возможность определения нормы управляемости. Различают опытно-статистические и расчетно-аналитические способы. Первый основывается на методе аналогий. При его осуществлении учитывается штатная численность сотрудников структуры, которая анализируется, и штатная численность схожей структуры, осуществляющей соизмеримый объем работ, но при меньшем штате. Данный способ очень прост и не нуждается в применении дополнительных умений. Именно поэтому он настолько популярен. С его помощью есть возможность определения типовых штатов по примеру передовых структур. Однако стоит отметить, что данный способ нельзя считать исключительно научно обоснованным. Поэтому для того чтобы разрабатывать обоснованные передовые структуры применяются второй вид метода – расчетно-аналитический.

В зависимости от характера работ существуют 3 вида:

Творческий, при котором происходит формирование и принятие решений.
Административно-организационный, состоящий из таких операций, как распорядительные, координационные и контрольно-оценочные.
Оперативный или исполнительский, при котором работы выполняются четко по инструкции.

Важно учесть, что объем работ, выполняемый сотрудниками организации, не всегда определяется нормо-часами. У каждого специалиста есть своя сложность труда, которая находится в прямой зависимости от удельного веса в коллективном объеме и их деятельности. Здесь творческую работу оценивать по количественному измерению очень трудно, так как нет возможности определить и провести измерения, основываясь на количественном признаке, например, в нормо-часах. Административная работа тоже причисляется к сложному труду, из-за небольшого удельного веса. Исполнительный труд обладает конкретной количественной формулировкой.

Сложный труд, основанный на анализе и принятии решений, нормируется следующим образом: хронометрируется деятельность сотрудников, относящихся к данной категории в отношении документации, в которой указано участие в деловых переговорах и пр. с учетом навыков, опыта и заинтересованности. Оценивая не рутинный труд исполнителей, можно с опытом начать применять определенные, выработанные со временем схемы работы. Для сотрудников, находящихся на должностях, где работа напрямую связана с творческими процессами, следует применить более тонкие методы. Здесь будет уместно их самостоятельная нормализация творческих процессов.

Методом фотохронометражного наблюдения можно нормировать затраты рабочего времени. Полезность данного способа заключается в том, что здесь нет никаких норм по затратам. Основным преимуществом такого метода является получение возможности установки нормативной численности сотрудников, беря в учет специфические отличительные черты структуры, для которой проводится анализирование. Также учтем:

Результаты анализа – ничто иное как затраты рабочего времени исключительно тогда, когда проводится наблюдение.
Для получения правдивых данных нужно много материальных и временных затрат.
Определение норм управляемости возможно тогда, когда объем данных с помощью метода статистических испытаний будет проведен.

Все данные, поступающие и выходящие из системы, которые подкреплены документально, пронумерованы и подшиты в дела, можно воспроизвести в виде квадрата. Он должен быть разделен на части с одинаковыми площадями. Это будет отвечать за разделение коллективных данных по частям, относящихся к одной из служебных функций.

Если есть данные об общем числе листов всей документации и количество взятых случайным образом проб, можно выявить и количество листов, проходящих за один год по всем служебным функциям. При наличии данных в среднегодовом объеме, перерабатываемых одним исполнителем, есть возможность установки определенной численности личного состава по конкретным функциям.

Отметим, что такой метод применим тогда, когда есть необходимость установить нормативную численность сотрудников, связанных с переработкой данных, которые нуждаются в немалых затратах по времени. Насколько точным будет метод, зависит от числа проб, которые будут проводиться.

Виды связей управляемости

В. Грейкунас – математик из Франции, делал акцент на 3 вида связи: взаимоотношения отдельных работников и их руководителя, коллективные отношения и взаимоотношения между персоналом. По его утверждению определение общего числа данных связей может происходить при помощи этой формулы:

$C=N*\left(\left(2^{N}/2\right)+N-1\right)$

В этом уравнении значение С является количеством связей, а N – числом сотрудников.

Исходя из данной формулы, если будет 2 сотрудника, то число связей будет 6. Если 3 сотрудник – 18, если 10, то 5510. Такую формулу применяют многие ученые, чтобы интерпретировать то, что число сотрудников, которые находятся под управлением одного руководителя, не сможет переваливать за 6 человек. В данном случае число связей будет 222.

Важно учесть то, что проведенный Грейкунасом математический анализ потенциальных взаимосвязей при таких нормах управляемости, прекрасно может отразить ситуацию, в которой случается множество сложных социальных процессов в период взаимодействия руководителя и сотрудников. Но, стоит отметить, что на практике это почти не применяется.

Число сотрудников имеет зависимость со многими факторами. Они могут воздействовать на определенные нормы управляемости, которые основываются на характерных условиях предприятия.

Американским Советом Национальной промышленной конференции был выдвинут целый ряд факторов, которые важно учесть, когда определяется оптимальное число сотрудников:

Уровень компетентности сотрудников и руководителя должен соответствовать.
Руководитель должен взаимодействовать с каждым подчиненным.
У руководителя должны быть выстроены четкие грани по обязанностям, не связанным с управлением.
Схожие и отличительные черти деятельности сотрудников, которые находятся в подчинении.
Учет объема новой проблематики в подразделении подчиненных.
Периодичность употребления стандартных процедур на определенном предприятии.
Отличия в физической деятельности.

Норма управляемости – это очень значимый элемент на этапах формирования организационных структур. Она оказывает помощь в установке числа менеджеров, работников администрации, управленцев и пр.

Из ряда общедоступной информации известно: чтобы у менеджера высшего уровня не возникало перегрузок, и он мог вникать в дела своих сотрудников и заниматься важными вопросами, связанными с перспективой, усредненное значение нормы управляемость должно быть 3-6 человек.

Авторами межотраслевых методических рекомендаций рекомендуются следующие значения данного показателя:

Для сотрудников, находящихся на руководящих должностях, а также для их замов – 10-12 человек.
Для функционального отдела – более 7 человек.
Для функционального бюро – более 4 человек.
Для технологического и конструкторского отдела – 15-20 человек.
Для конструкторского и технологического бюро – 7-10 человек.

Важно понимать, что определенные значения норм управляемости для любого конкретного предприятия происходят только после проведения анализа всех факторов, которые влияют на нее. Также следует учитывать специфические факторы и отличительные черты производства.

Делегирование и нормы управляемости

При помощи делегирования можно обеспечить гармонию в любой организации. При этом обязательства и ожидания, которые создаются при этом процессе, могут стать очень мощным фактором обеспечения сплоченности целей и гармонии.

Если руководителями не будут прилагаться согласованные усилия в оценке личностных качеств и потребностей подчиненных, то у них могут появиться проблемы. Делегирование – одна из эффективных коммуникаций, когда руководители наделяются обязанностями, а подчиненные в ответе за их выполнение. Для того чтобы задания руководителей были выполнены сотрудниками качественно, важно четко понимать желания и требования руководства.

Плюс ко всему, делегирование имеет отношение к мотивации и лидерству. Решение сложных ситуаций, связанных с контролем, имеют прямую зависимость с эффективной обратной связью. В данных случаях достаточное количество внимания должно быть уделено свободному обмену информацией между сотрудниками предприятия, а также высокому авторитету и навыкам у управленца людей, находящихся на руководящих должностях.

Warning: file_put_contents(./students_count.txt): failed to open stream: Permission denied in /var/www/webmath-q2ws/data/www/webmath.ru/poleznoe/guide_content_banner.php on line 20